A Gestão de Portfólio – Programas e Projetos e o Alinhamento Estratégico Organizacional

Por Marcos de Araujo

A importância da seleção do Portfólio, Programas e Projetos a serem desenvolvidos por uma organização é crescente para que a viabilização dos objetivos estratégicos possa ser alcançada. Cresce a demanda, no mundo contemporâneo, por iniciativas empresariais assertivas e que respeitem prazos, custos e que efetivem os objetivos de negócios vinculados a crescimento de mercado, rentabilidade de ativos e eficiência processual.    Desta forma, faz-se importante que, a partir de estudos de viabilidade e de estreito cumprimento de objetivos estratégicos, as organizações definam seus Portfólios, Programas e Projetos, respeitando-se as premissas organizacionais relativas ao ambiente de negócios as quais estão inseridas e através do estabelecimento de ações que reforcem seus pontos fracos, crie mecanismos de defesa contra seus concorrentes, estabeleça ações para continuo aperfeiçoamento dos seus pontos fortes e as preparem para o aproveitamento de oportunidades de mercado. Inovação torna-se palavra chave.

Com a orientação baseada neste cenário e a correspondente apresentação de diversas perguntas relacionadas, este artigo visa apresentar a fundamentação necessária para o questionamento, correspondente análise e estruturação da aplicação da Gestão de Portfólio, Programas e Projetos ao Planejamento Estratégico Organizacional.

No cenário competitivo delineado neste século, já advindo do século passado, caracterizado pela extrema competição, ritmo frenético das inovações e mudanças tecnológicas, bem como pelos negócios on-line e aceleração da velocidade das tomadas de decisão devida a economia digital, as empresas reforçam a melhoria de suas gestões bem como iniciam o entendimento em especifico da gestão de portfólio, programas e projetos, que se caracterizam cada vez mais importantes para a adequação da empresa para a competição.

As evidências são muitas e não mais estão sendo caracterizadas como objeto de pesquisa ou somente como notícias de revistas de negócios. Reagindo a este cenário, as empresas iniciam um processo de transformação dos negócios e focam em ações que de forma imprescindível precisam estar alinhadas com o plano estratégico empresarial. Estas ações precisam resultar em respostas ao mercado através do aproveitamento de oportunidades temporais, melhorias dos pontos organizacionais sabidamente fracos, aperfeiçoamento dos pontos organizacionais fortes e criação de estruturas que permitam as organizações combater as ameaças competitivas atuais, aplicando-se processos, métodos, ferramentas e práticas que permitam agir rapidamente respeitando restrições e premissas relativas a prazo, qualidade necessária, alocação de recursos e escopo definido, dentre outros itens importantes.

Portanto, o desenvolvimento de competências organizacionais atrelados a gestão de portfólio, programas e projetos está intimamente ligada a capacidade da organização poder dar respostas eficazes e rápidas aos problemas ambientais relativos à competição e posicionamento estratégico e demonstram cada vez mais a importância destas competências organizacionais para a sobrevivência e prosperidade das organizações neste milênio.

Em linha com modernas estratégias de Governança Corporativa e de Tecnologia da Informação, investir na adoção destas técnicas e ferramentas está sendo uma das principais preocupações das lideranças empresariais, se tornando praticamente mandatório o seu entendimento e aplicação. O crescimento do Project Management Institute – PMI é um indicador da importância e da resposta e preocupação das empresas com este assunto. Se faz necessário, portanto, o estudo da aplicabilidade e dos benefícios da Gestão de Portfólio, Programas e Projetos no Planejamento Estratégico Organizacional e seus impactos no desenvolvimento de negócios.

Partindo desta premissa, é importante focar os estudos na figura do gestor da área de Portfólio, Programas e Projetos, sua posição na organização e seu perfil, bem como nas condições e formas de aplicação dos métodos, processos, técnicas e ferramentas, buscando estabelecer o impacto proporcionado no desempenho e na qualidade da gestão e sua correspondente influência no Planejamento Estratégico, observando seus efeitos no desenvolvimento dos negócios da organização. Diante deste cenário, as organizações precisam obter respostas as seguintes perguntas:

  1. a) “Qual é a melhor forma de implantar a Gestão de Portfólio, Programas e Projetos dentro do contexto organizacional atual e quais são os benefícios resultantes desta utilização?“
  1. b) “Como o cenário estratégico empresarial é impactado pelas inserções relativas a Gestão de Portfólio, Programas e Projetos e de que forma os líderes das organizações devem receber estas mudanças”?

Em linha com a proposição citada, os três objetivos principais do questionamento organizacional sobre o tema deve recair em:

1- Estudar a viabilidade da aplicação da Gestão de Portfólio, Programas e Projetos dentro do contexto do Planejamento Estratégico das organizações de forma a observar as relações de causa e efeito dos métodos, processos e ferramentas neste contexto;

2- Analisar as relações diretas e indiretas da Gestão de Portfólio, Programas e Projetos no desenvolvimento dos negócios em linha com o perfil do gestor desta área;

3- Estudar a aplicabilidade e os benefícios da prática no desenvolvimento de negócios.

Um resultado satisfatório deste estudo motivará novas aplicações dos conceitos, métodos, processos, técnicas e ferramentas estudados de forma mais aprofundada bem como motivará casos de aplicações práticas. Esta pesquisa se faz importante devido ao cenário competitivo que temos na atualidade, bem como em relação a tendência de acirramento das condições de competição para a permanência de uma empresa no mercado.

Assertividade na opção e priorização do portfólio adequado em linha com os objetivos estratégicos e da correta gestão dos programas e projetos que satisfaçam através de suas implantações as necessidade de transformação dos negócios atendendo as necessidades descobertas e mapeadas na matriz SWOT das organizações, acarretarão diretamente o sucesso de suas iniciativas para a manutenção da competitividade. Isso realmente torna imprescindível a eficaz gestão de portfólio, programas e projetos dentro das organizações.

Acredito que as pesquisas e fundamentos levantados internacionalmente pelo Project Management Institute – PMI, bem como pesquisas e tendências apresentadas por diversos autores e por empresas de pesquisa tais como Gartner, IDC, dentre outras, demonstrem que é fundamental o estudo dos tópicos objetos deste artigo.

Adicionalmente, minhas experiências no campo profissional da gestão de portfólio, programas e projetos enquanto atuante da prática, gestor, estudante e consultor empresarial em diversas empresas, me levam a crer na necessidade de aprofundamento deste tema, cada vez mais importante no mundo atual.

Para atingir os objetivos propostos nos questionamentos deste artigo, entendo ser necessária a aplicação da metodologia baseada em alguns itens, a saber:

  • Correto levantamento dos métodos, processos, técnicas e ferramentas no âmbito organizacional com foco na Gestão de Portfólio, Programas e Projetos visando identificar um ou mais modelos de sustentação teórica relativa à aplicação ao Planejamento Estratégico;
  • Desenvolvimento de estudo qualitativo e quantitativo relativo às práticas organizacionais estabelecidas na empresa a serem selecionadas no âmbito do Planejamento Estratégico e na Gestão de Portfólio, Programas e Projetos baseado em um questionário composto por três seções, a saber: Caracterização da Amostra, Competências Organizacionais e o Planejamento Estratégico Implantado e a última destinada às questões sobre Competências e Práticas Ativas Relativas à Gestão de Portfólio, Programas e Projetos;
  • Análise aprofundada dos resultados e realização de processo comparativo entre empresas utilizando quesitos relativos aos métodos, processos, técnicas e ferramentas analisados e a correspondente relação de causa e efeito com as ações de Planejamento Estratégico Organizacional.

O Project Management Institute – PMI, apresenta suas melhores práticas em três guias a saber: The Standard for Portfolio Management, The Standard for Program Management e Project Management Body of Knowledge Guide. Nestes três documentos, estão detalhados, conforme o prisma do Project Management Institute – PMI, todo o ciclo para a definição do portfólio a ser trabalhado por uma empresa até as melhores práticas para execução dos Programas e Projetos correspondentes.

No guia The Standard for Portfólio Management, a seguinte definição é encontrada: “Um portfólio existe dentro de uma organização e consiste em um conjunto de componentes ativos e iniciativas planejadas e futuras”. Portanto, portfólios não são temporários como projetos ou programas, e uma organização pode assumir mais de um portfólio, cada um tratando de áreas ou objetivos de negócio específicos.

Gestão de portfólio é a gestão centralizada de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados. Para atingir objetivos específicos de negócios estratégicos. A principal meta de gestão de portfólio é maximizar o valor do portfólio, por meio da analise dos projetos e programas candidatos a inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos da organização.”

A Gestão de Portfólio, Programas e Projetos tem recebido muita atenção nos últimos anos. DYE e PENNYPACKER (2003) sugerem a seguinte definição para a Gestão de Portfólio: a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a uma coleção de projetos com o objetivo de alcançar ou exceder as necessidades e expectativas da estratégia de investimento de uma empresa. De qualquer forma, não existe uma maneira simples que responda a questão de quais projetos uma organização deve selecionar para o seu portfólio. É fato que estes projetos devem ter total aderência a Estratégia Organizacional definida.

Neste caso, necessita-se de um conjunto de processos, ferramentas e métodos que possam ser utilizados para se avaliar riscos, critérios de investimento, potencialidades e fraquezas da organização, ameaças e oportunidades de mercado, fatores legais bem como as perspectivas organizacionais de consumo de recursos, sabendo-se que os mesmos são limitados e muitas vezes escassos e que a combinação e ativos deve maximizar a relação retorno x risco.

Outros autores tais como DING e CAO (2008), CHIEN (2002) e WEISTROFFER e SMITH (2005) destacam que a inter-relação entre os projetos é o mais crítico entre todos os fatores do processo de seleção de Projetos, Programas e Portfólios.

Portanto, a metodologia a ser utilizada no aprofundamento do entendimento do processo de definição estratégica organizacional deve levantar os meios de sustentação do processo decisório estabelecido e das variações adotadas em termos de estratégias genéricas de competição, analisando os desdobramentos que ocorrem desde o momento da definição estratégica até o momento da ocorrência das ideias e propostas de Portfólio, Programas e Projetos a serem desenvolvidos nas organizações, efetuando inclusive comparativos com as práticas contidas nos guias acima mencionados.

Referências Bibliográficas

BEMVENUTTI, J. C. Não Espere uma Resposta Original Vinda do Eco. São Paulo. Mercado Global n°93, 1994.

CERTO, S. C., Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2a edição. São Paulo. Pearson, 2005.

CHIEN, C.FA, Portfolio evaluation framework for selecting R & D projects. R&D Magazine n 32. v. 4, 2002.

COLLINS J. C. and PORRAS, J. I. Construindo a Visão da Empresa. HSM Management – n.7. São Paulo.1998.

COOPER, R.G., EDGETT, S.J, and KLEINSCHMIDT, E.J,. Portfolio management in new product development : Lessons from the leaders-I. Research Technology Management, v 40, pp 16, 1997a.

DING, W., and CAO, R. Methods for Selecting Optimal Portfolio of Projects. IEEE International Conference on Service Operations and Logistics, and Informatics, 2008.

DYE, L.D., PENNYPACKER J.S. Project Portfolio Management: Selecting and Prioritizing Projects for Competitive Advantage. Glen Mills, PA. Center for Business Practices, 2003.

FOLHA SEBRAE, Fascículos Qualidade Total. Resistência às mudanças pode impedir o sucesso. São Paulo. Folha-Sebrae, 2001.

FOLHA SEBRAE, Fascículos Qualidade Total. Como descobrir qual a missão da empresa. São Paulo. Folha-Sebrae, 2001.

GRACIOSO, F. Marketing Estratégico – Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado. 4a edição. São Paulo. Atlas, 2001.

HELDMAN, K. PMP Project Management Professional. Gerência de Projetos – Guia para o exame oficial do PMI. Elsevier – Campus, 2009.

KOTLER, P., Administração de Marketing. 10a edição. São Paulo. Prentice Hall, 2000.

Project Management Institute – PMI, The Standard for Portfolio Management, Third Edition Newton Square, 2013.

Project Management Institute – PMI, The Standard for Program Management, Third Edition Newton Square, 2013.

Project Management Institute – PMI, A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Fifth Edition Newton Square, 2013.

PONS, R. e HENRIQUE, C. Implantando Escritório de Projetos – PMO – Série temas avançados. São Paulo. Projectlab, 2014.

PONS, R. e HENRIQUE, C. Gestão de Portfólio de Projetos – Série temas avançados. São Paulo. Projectlab, 2014.

PORTER, M. O que é estratégia?. Transcrito da revista IMPUTS – Suplemento do Clube de Executivos de Marketing. São Paulo. Harvard Business Review, 1996.

RICHERS, R. O Planejamento Estratégico no Contexto Brasileiro. São Paulo. Suplemento do Relatório da Estratégia Empresarial – no 3, 1988.

SANTOS. C. P. Onde tem Falhado a Administração Estratégica. São Paulo. Relatório da Estratégia Empresarial – no 4, 1988.

SANTOS, C. P. Estratégias de Marketing. São Paulo. ESPM, 1998.

TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos – Guia para as Certificações CAPM e PMP. São Paulo. Atlas, 2011.

WEISTROFFER, H.R. and SMITH, C.H. Decision Support for Portfolio Selection. In: Proceedings of the 2005 Southern Association of Information Systems Conference, 2005.

 

Ramo de Negócios agradece Marcos de Araujo pela colaboração!

Dúvidas ou Sugestão para seu Ramo de Negócios? Entre em contato!

contato@ramodenegocios.com

Leave a Reply